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Liu Renjie et Feng Xiaoyun : Le dragon géant d’Asie - les vissicitudes de l’investisseur taiwanais, japonais et hongkongais en Chine continentale

Liu Renjie est professeur au Département d’ingénierie industrielle, Université Donghai à Taichung (Taiwan), et Feng Xiaoyun à l’Institut de recherche économique sur les Régions administratives spéciales de Hong Kong et Macao, Université Jinan à Canton. Tous deux diplômés de l’université de Kobe au Japon, ils ont, avec l’aide de leurs étudiants en doctorat, mis en commun trois ans d’études de cas et d’interviews d’entreprises (38 firmes au total) pour réaliser cet ouvrage. Utilisant des sources de première main, ils ont adopté un angle à la fois macro-économique pour présenter les tendances de l’investissement étranger en Chine, et micro-économique pour analyser les stratégies d’investissement, de gestion, de division du travail de chaque entreprise. Ce livre a le mérite d’être le résultat du travail commun d’un Taiwanais et d’un universitaire du Continent, dont le regard croisé sur les entreprises étrangères en Chine est sans doute moins sujet à la partialité que celui venu exclusivement de l’une ou l’autre rive du détroit.

Dans une partie introductive, les auteurs retracent donc l’historique de l’investissement étranger en Chine. L’ouverture de la Chine aux entreprises étrangères remonte à 1978, avec la mise en place de réformes économiques dans les deux provinces du Guangdong et du Fujian, et la création des Zones économiques spéciales (ZES) de Shenzhen, Zhuhai, Xiamen et Shantou. Entre 1978 et 1985, ce sont principalement les entrepreneurs de Hong Kong qui profitent de cette ouverture : 70 % des capitaux investis. Dix mille entreprises hongkongaises, en phase de restructuration, entrent sur le marché chinois par la méthode dite san lai yi bu (1). Au cours de l’année 1985, Pékin décide d’étendre cette expérience d’ouverture à 14 villes côtières, ce qui stimule l’investissement étranger : 14 milliards de dollars US entre 1985 et 1990 (2). Dans les années 90, notamment après la tournée d’inspection de Deng Xiaoping dans le sud en 1992, la politique visant à transformer le système d’économie planifiée en un système d’économie de marché socialiste commence à être mise en place. Pour la seule année 1992, l’investissement direct étranger s’élève à 10 milliards de dollars US. Ce chiffre passe à 27,5 milliards en 1993, 34 milliards en 1994 et 38 milliards en 1995. En 1994, 206 000 entreprises étrangères avaient investi en Chine. Elles employaient 14 millions de personnes et contribuaient pour 37 % au commerce extérieur de la Chine. Aujourd’hui, les entreprises étrangères en Chine sont originaires de plus de 130 pays. Sur les dix dernières années, 61 % des capitaux investis viennent de Hong Kong, 9 % de Taiwan, 8 % des Etats-Unis, 7 % du Japon. La joint venture apparaît comme le mode privilégié d’investissement sur le continent chinois (environ 50 % des cas) et l’industrie le secteur préféré des hommes d’affaires étrangers (45,9 % en 1993). Les tendances récentes sont une expansion rapide de l’investissement vers Shanghai et le Bassin du Yangzi, ainsi que vers les provinces intérieures du nord, nord-est et sud-ouest, et une diversification des secteurs d’accueil de l’investissement étranger, entre autres dans l’infrastructure, les sources d’énergie et les transports. De même, on observe une augmentation de l’échelle des investissements (moins de 1 million de dollars US avant 1990, 1,33 million en 1993, 2,45 millions en 1995), et le recours de plus en plus fréquent au rachat, par des entrepreneurs étrangers, d’entreprises publiques chinoises, lesquelles sont ensuite transformées et agrandies.

Le corps du livre se divise en trois parties : la première consacrée aux entreprises de Taiwan, la deuxième aux entreprises du Japon et la troisième aux entreprises de Hong Kong. Dans chacune des parties, après un rappel de l’évolution de l’investissement direct respectivement taiwanais, japonais et hongkongais en Chine continentale, les auteurs détaillent l’historique de l’implantation et la stratégie d’investissement de diverses firmes sur le Continent : 9 entreprises taiwanaises, 14 entreprises japonaises et 15 entreprises hongkongaises sont analysées.

Ils distinguent deux vagues principales dans l’investissement des firmes taiwanaises sur le continent chinois. La première, correspondant en gros à la fin des années 80, est initiée par des entreprises à la recherche de bas coûts de production. Elle est qualifiée par les auteurs de délocalisation passive (beidongxing chuzou : fuite passive), les firmes étant forcées de délocaliser leur production en raison de coûts devenus trop élevés à Taiwan. La deuxième vague, qui apparaît au cours des années 90, est quant à elle appelée délocalisation active (zhudong chuji : attaque active), car elle est lancée par des entreprises à la conquête du marché chinois. Si cette distinction rend compte d’une évolution réelle, elle tend aujourd’hui à s’atténuer fortement, dans la mesure où bon nombre d’entreprises attachent maintenant une égale importance à l’exportation et à la vente sur le marché intérieur chinois.

Les auteurs caractérisent de la façon suivante l’investissement des firmes taiwanaises sur le Continent : préférence pour la filiale à 100 % et la totale maîtrise de la gestion de l’entreprise ; quelle que soit la taille initiale de l’entreprise, tendance à l’accroissement rapide de sa capacité de production en Chine ; ce sont les petites et moyennes entreprises (PME) qui ont initié le mouvement, et les grandes firmes n’ont fait que suivre, si bien que la taille moyenne de l’investissement taiwanais en Chine, quoiqu’en augmentation, reste inférieure à celle des autres entreprises étrangères (les PME prennent les décisions rapidement, tandis que les grands groupes, dont les agissements sont en outre contrôlés de façon plus attentive par le gouvernement taiwanais, réagissent plus lentement) ; afin d’étendre leurs ventes sur le marché intérieur chinois, les entreprises taiwanaises s’efforcent à la fois de promouvoir les marques de leurs produits, et d’utiliser un réseau de personnes, en outre elles choisissent un représentant local ; elles s’orientent de plus en plus vers le marché intérieur (déjà dans les années 80, elles essayaient d’accroître leur pourcentage de vente sur le marché continental) ; elles sont habiles à construire rapidement des réseaux de relations, mais peu expertes dans l’utilisation d’organisations pour faire pression et obtenir des avantages, et elles sont plutôt habituées à se battre seules sur le marché chinois (par exemple, l’immense réseau d’associations taiwanaises en Chine ne représente pas une force réelle, car leur rôle, selon les auteurs, se limite souvent à des échanges d’information). En résumé, les auteurs décrivent les firmes taiwanaises en Chine comme une « puissante armée de fourmis » (mayi xiongbing) débarquant sur le territoire chinois.

Au niveau de la gestion des ressources humaines, l’étude permet de dégager quelques grandes idées. Le responsable ou des actionnaires de la maison mère à Taiwan ont l’habitude de prendre personnellement les commandes de la filiale sur le Continent. En ce qui concerne les cadres taiwanais dépêchés sur place, le turnover est important dans les grandes entreprises, alors que les PME encouragent leurs cadres à emmener leur famille et à s’expatrier, notamment parce qu’elles n’ont pas de poste à leur offrir à leur retour au sein de la maison mère. Cela dit, la tendance est quand même à l’indigénisation du personnel d’encadrement (rencai dangdihua), afin de pallier le taux de rotation traditionnellement élevé parmi les employés chinois et faciliter la communication au sein de l’entreprise. Comparés aux PME à Taiwan, les entreprises sur le continent chinois ont un personnel pléthorique, ce qui pose un problème de rationalisation de la force de travail (certains employés sont oisifs quand d’autres sont affairés). Ce problème se résout en partie en « liant les employés par un contrat » (hetong yueshu) et en instaurant des règlements. Enfin, les firmes taiwanaises tentent de susciter une culture d’entreprise dans leur filiale en Chine. En effet, l’idée de plan de carrière est souvent absent chez les employés chinois, qui conservent la mentalité dite de « la grande marmite de riz » (daguofan xintai) (3). Afin de garder les cadres locaux et de développer un esprit de famille dans l’entreprise, les employeurs de Taiwan comptent sur l’exemple et l’influence des cadres taiwanais envoyés dans la filiale, et sur l’application du slogan « respecter le travail, prendre plaisir au travail » (jingye leye).

Les auteurs distinguent trois vagues dans les investissements japonais en Chine : 1984, 1988, 1991. Entre 1979 et 1995, le montant cumulé des investissements s’élève à 8,08 milliards de dollars US (4), tandis que le nombre de contrats d’investissement signés par les firmes japonaises atteint 10 792 (5). A partir de 1994, on observe une diminution du nombre de contrats, tandis que les montants investis continuent de croître, ce qui est le signe de la venue de grandes firmes japonaises sur le marché chinois.

Les auteurs résument leurs différentes observations par une tentative de modélisation de la gestion des filiales des entreprises japonaises sur le Continent. Ils partent pour cela de deux principes : 1) pour s’adapter aux conditions locales, il faut augmenter le « degré d’indigénisation » (dangdihua chengdu), c’est-à-dire employer plus de personnel d’encadrement chinois ; 2) pour maintenir les intérêts propres aux grands groupes d’entreprises internationaux, il faut renforcer la « cohésion entre les filiales et la maison mère » (zigongsi yu mugongsi yizhixing). De là, ils déduisent quatre modèles fondés sur le type de la relation entre la filiale et la maison mère : a) la filiale qui obéit aux ordres (tingming xing) ; b) la filiale autonome (zizhu xing) ; c) la filiale active (zhudong xing) ; d) la filiale vassale (zhuhou xing). Le premier modèle décrit un haut degré de cohésion entre la filiale et la maison mère, mais un faible niveau d’indigénisation, le deuxième, un faible degré de cohésion avec la maison mère, mais un haut niveau d’indigénisation, le troisième, un haut degré à la fois de cohésion avec la maison mère et d’indigénisation, et le quatrième, un faible niveau à la fois de cohésion avec la maison mère et d’indigénisation. Les auteurs ont relevé les trois premiers modèles parmi les entreprises japonaises qu’ils ont étudiées, et donnent quelques caractéristiques propres à chacun d’eux. Par exemple, le premier type privilégie la filiale à 100 %, l’utilisation d’une technologie déjà banalisée, et la méthode dite liang tou zai wai (6)(les matières sont importées de l’étranger, et les produits finis sont exportés à l’étranger). Le deuxième type préfère la joint venture, confortée par un haut niveau de confiance entre les partenaires japonais et chinois, la filiale utilise de façon souple la technologie de la maison mère et les compétences du personnel local chinois, et l’entreprise est profondément enracinée dans le marché chinois (7). Le troisième type enfin, s’il adopte aussi la forme de la joint venture, tente de conserver les caractéristiques de gestion de la maison mère japonaise tout en s’ajustant aux conditions locales. L’objectif est, par l’utilisation et la formation de la main-d’œuvre locale, de s’ouvrir à long terme le marché chinois.

Au-delà de cette distinction, les auteurs dégagent des caractères communs à l’ensemble des entreprises japonaises en Chine. Premièrement, les Japonais privilégient l’action collective. En 1972 fut créée l’Association économique nippo-chinoise (Ri Zhong jingjji xiehui), dont l’objectif est de promouvoir les échanges d’informations économiques et culturelles. Elle est devenue aujourd’hui le pont entre les firmes japonaises et les autorités chinoises, et soutient le travail des « groupes (locaux) d’amitié et de liaison entre les entreprises nippones » (Ri shang lianyihui), lesquels se réunissent une fois par mois, et négocient avec les départements administratifs locaux. Deuxièmement, les Japonais encouragent la stabilité du personnel et favorisent la promotion interne. Ils forment des cadres locaux et cultivent l’ancienneté dans l’entreprise. Troisièmement, la gestion des firmes japonaises en Chine est qualifiée par les auteurs d’« honnête » (zhengpai jingying), dans le sens où elle n’est pas entourée d’une atmosphère de corruption avec la bureaucratie locale (ce qui, d’après eux, contraste fortement avec la situation des firmes taiwanaises et hongkongaises). En particulier, toutes les questions liées à l’investissement et à la mise en activité de l’entreprise sont traitées par les « groupes de liaison » mentionnés plus haut. Quatrièmement, les Japonais cherchent à instaurer une culture d’entreprise. Par exemple, tout cadre chinois doit suivre des cours de japonais. L’objectif est de briser les situations embarrassantes liées aux problèmes de communication. Cinquièmement, la production sortie des filiales d’entreprises japonaises en Chine porte l’empreinte nippone. Les firmes s’appliquent à envoyer leur personnel en stage au Japon, et la maison mère dépêche souvent des cadres sur place pour s’assurer de la bonne intégration de la technologie, ainsi que du transfert du savoir-faire. Quand la marche de l’entreprise est sur la bonne voie, le nombre de cadres japonais dans la filiale diminue progressivement. Sixièmement, à l’intérieur de chaque filiale sont mis en place de petits groupes chargés de recueillir les avis de tous et de faire des propositions (cercles de qualité (8)). Ce système semble très répandu et constitue un caractère original des filiales japonaises sur le Continent.

Comme nous l’avons vu, les entreprises de Hong Kong ont été parmi les premières à investir en Chine, dès la fin des années 70. Tout comme pour Taiwan, la Corée du sud et Singapour, l’industrie de Hong Kong s’est d’abord orientée vers les secteurs intensifs en main-d’œuvre (textile, vêtements, jouets, produits en plastique), mais l’augmentation des coûts de production (notamment de main-d’œuvre) a conduit ces économies à une restructuration de leur appareil productif vers des secteurs plus capitalistiques et technologiques. Les trois premiers dragons ont été aidés dans cette voie par des gouvernements interventionnistes et spécialistes de la planification. Hong Kong a pris une route différente. Profitant de la politique d’ouverture amorcée par Pékin, les entreprises hongkongaises ont commencé à délocaliser ces industries vieillissantes, et à construire des bases arrière de production dans les régions côtières du sud de la Chine. Au milieu des années 80, Hong Kong retrouve sa position de port de transit pour les échanges commerciaux, et les services liés au commerce et aux finances se développent dans le Territoire. A partir de 1992, les investissements hongkongais s’étendent à l’ensemble du continent chinois, et s’orientent vers l’immobilier, les finances, le commerce, ainsi que vers les infrastructures de base pour les transports et les sources d’énergie. D’après les auteurs, pas moins de 80 % des entreprises hongkongaises auraient investi en Chine. Rien que dans le delta de la Rivière des Perles, on en compterait plus de 30 000, ayant investi pour plus de 7 milliards de dollars US, et employant environ 3 millions de personnes.

A la suite de leur enquête, les auteurs dégagent les caractéristiques suivantes pour les entreprises de Hong Kong en Chine. D’abord, parmi les entreprises hongkongaises, certaines jouent un rôle prépondérant dans la gestion de la filiale : ou bien la partie hongkongaise possède l’ensemble ou la majorité du capital, ou bien elle est minoritaire, mais détient une technologie non disponible sur le Continent. Mais d’autres laissent la gestion de la filiale à la partie chinoise : c’est notamment le cas quand le capital de la firme hongkongaise comprend des fonds d’origine chinoise continentale. Néanmoins, suite à de nombreux conflits apparus dans la cogestion des joint ventures, dans les années 90 fut instauré un système selon lequel le partenaire chinois abandonnait son droit de regard sur la gestion, en contrepartie d’un profit déterminé (les auteurs parlent de « gestion forfaitaire » [chengbao jingying]). Ensuite, un certain nombre d’entreprises de Hong Kong, en investissant sur le Continent, ont vu leur nature évoluer d’un modèle « insulaire » (xiaodao xing) à un modèle « continental » (dalu xing). Ainsi, leur échelle de production, comme la diffusion de leur marque, sont passées d’un niveau régional à un niveau national, et au fur et à mesure de l’intégration de l’économie du Territoire avec la Chine, les entrepreneurs de Hong Kong ont commencé à prendre conscience de leur rôle dans le développement économique du continent chinois. Troisièmement, le modèle initial de division du travail entre la maison mère et la filiale sur le Continent, que les auteurs nomment qian dian hou chang (devant, le magasin, derrière, l’usine) (9), a également connu une évolution. Le système de circulation inter-frontalier des produits, fondé sur de grandes quantités de matériaux importés par les filiales en Chine, et de grandes quantités de produits finis exportés via Hong Kong (da jin da chu), s’est en partie mué en un système de circulation intra-frontalier (jing nei xunhuan), dans lequel les entreprises clientes (fournisseurs de matières premières, acheteurs des produits) se sont aussi déplacées sur le marché chinois où elles ont installé usines et comptoirs commerciaux. Quatrièmement, ces dernières années, un nombre non négligeable de firmes hongkongaises se sont alliées avec des sociétés étrangères pour investir sur le Continent. L’intérêt de ce type de joint ventures est pour la firme étrangère de profiter de l’expérience des Hongkongais sur le marché chinois, et pour l’entreprise hongkongaise de bénéficier des compétences en gestion, du renom de la marque et des réseaux de commercialisation du partenaire étranger. Cinquièmement, les relations entre entrepreneurs hongkongais et Chinois du Continent ont évolué au fil du temps. Au tout début de l’ouverture de l’économie chinoise, les firmes hongkongaises s’appuyaient sur le système du liang tou zai wai (10), et sur l’inexpérience et le peu de connaissance des partenaires chinois concernant les marchés internationaux et les méthodes modernes de gestion, pour mieux assurer leur contrôle sur l’entreprise. Par exemple, par la méthode du transfer pricing (11), elles pouvaient, à l’insu du partenaire chinois, transférer les profits de la filiale à l’étranger. Ce phénomène, assez répandu selon les auteurs, a toutefois régressé en même temps que la Chine s’ouvrait plus avant sur l’extérieur. Aujourd’hui, on trouve même des partenariats à long terme sino-hongkongais dans des secteurs de pointe, destinés notamment à valoriser les capacités des Chinois du Continent dans le domaine de la recherche fondamentale.

En conclusion, cet ouvrage offre l’intérêt de prendre des études de cas comme matière première, pour présenter les diverses stratégies d’investissement des firmes taiwanaises, japonaises et hongkongaises en Chine. De ce point de vue, les auteurs se démarquent de bon nombre d’études qui se basent sur des questionnaires envoyés aux entreprises, et analysent les résultats souvent d’un simple point de vue statistique. Au niveau de l’historique des investissements directs en Chine, on regrettera peut-être le manque d’analyse critique des chiffres donnés, d’autant que la fiabilité des statistiques est pour le moins sujette à caution. Par exemple, les auteurs relèvent le pic des investissements taiwanais en Chine en 1993, sans mentionner qu’il ne s’agit en réalité que d’un rattrapage dans les enregistrements des entreprises, qui se trouvaient déjà auparavant en Chine, auprès de la commission chargée de l’investissement du ministère taiwanais des affaires économiques (MOEA) (12). Il aurait aussi peut-être été intéressant de plus développer l’analyse comparative entre les stratégies d’investissement des firmes originaires de Taiwan, du Japon et de Hong Kong. Les auteurs présentent certes un tableau comparatif final, accompagné de quelques commentaires, mais il est dommage que cela n’apparaisse que sous la forme de conclusion dans l’ouvrage. Cela étant, il s’agit d’un livre original sur le sujet souvent traité de l’investissement étranger en Chine, qui donne en outre des informations sur un grand nombre de firmes. Toutefois, notre point de vue est qu’il faut prendre les stratégies présentées comme le reflet de la diversité des approches du marché chinois par les entreprises. Si l’on peut sans nul doute discerner des points communs parmi les entreprises originaires d’un même pays, en raison de leur histoire et leur culture, il faut, nous semble-t-il, garder à l’esprit que la stratégie adoptée par une firme est aussi le résultat de ses propres caractéristiques (taille, secteur d’activité…), lesquelles orienteront sa stratégie de développement. Par exemple, la stratégie d’investissement d’une PME taiwanaise dans le secteur de la chaussure sera peut-être plus proche de celle d’une PME japonaise dans le même secteur que de celle d’un grand groupe taiwanais dans l’agro-alimentaire. Ainsi, si la distinction par pays est utile pour comprendre les diverses stratégies des firmes, les fondements de nature économique ne doivent pour autant être laissés de côté.